Jak na nowo uzbroić Polskę

Powstania Polskiej Grupy Zbrojeniowej nie poprzedziła żadna głęboka analiza. Jednak dziś już nie możemy się cofnąć – z Adamem Stolarzem, byłym członkiem zarządu Agencji Rozwoju Przemysłu odpowiedzialnym za segment spółek zbrojeniowych, rozmawia Piotr Nisztor

Jak ocenia Pan prawie dwuletnią działalność Polskiej Grupy Zbrojeniowej?
Okres ten był potrzebny do realizacji pierwszego etapu konsolidacji, polegającego na stworzeniu grupy kapitałowej. Trzeba było przeprowadzić trudny proces włączenia kilkudziesięciu państwowych spółek z sektora obronnego do nowo powstałego podmiotu. 
Na pewno najszybciej – i już można ocenić, że z dobrym skutkiem – przebiegło włączenie do Polskiej Grupy Zbrojeniowej MARS Funduszu Inwestycyjnego Zamkniętego wraz z zarządzającym nim MS Towarzystwem Funduszy Inwestycyjnych SA. W jego skład wchodzą spółki o profilu stoczniowym i nieruchomościowym. To niewątpliwie jeden z najlepiej zarządzanych podmiotów w PGZ, działający na trudnym, konkurencyjnym rynku.
Dziwi mnie jednak, że tak wielki nacisk kierownictwo grupy położyło na obszar marketingowy i PR-owy. Działania te były niewspółmiernie duże jak na dopiero powstającą grupę. Warto byłoby sprawdzić, na ile te wydatki były uzasadnione. 

Czy jednak powstanie PGZ i konsolidacja wokół nowo stworzonego podmiotu to nie był błąd?
Na pewno wcześniejsza struktura państwowego sektora zbrojeniowego oparta na Polskim Holdingu Obronnym, dawnym Bumarze, była mocno niewydolna. Centrala, będąca spółką handlową, spełniała rolę typowego pośrednika, chcącego jak najwięcej zarobić, często na już posiadanych przez spółkę produkcyjną relacjach handlowych, jednocześnie poważnie ograniczając rozwój zakładów przemysłowych wchodzących w skład holdingu. Spółki, handlując poprzez PHO, miały problem z odzyskiwaniem płatności. Oprócz tego korzystając z kredytów pozyskiwanych przez centralę, w przypadku wystąpienia problemów z ich...
[pozostało do przeczytania 75% tekstu]
Dostęp do artykułów: